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國際貨代企業新業務孵化的三大誤區

文章出處:責任編輯:人氣:-發表時間:2021-01-07 13:59【

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國際貨代


為什麼一家局部領先的國際貨代企業,往往會關聯到幾十甚至上百家企業法人?


基本上,你隨便找一家局部領先的國際貨代企業,比如某口岸某類產品前三名的,在工商查詢網站裏,關聯的企業法人數量(不包含主營業務區域分公司)都在20+,有些估計已經超過100個了。

 

你有沒有思考過背後的原因呢?主營業務不怎麼增長下的焦慮?機會主義?我想都有。國際貨代  集裝箱貨運代理 海運出口貨運代理

 

那麼,效果如何呢?我們看到的行業現實情況是:

 

1)拳頭產品在拳頭口岸,收入和毛利貢獻依然佔全部的80%以上。拳頭產品在其他口岸的業務拓展很成功的都不多,何況那些所謂的新業務;國際貨代  集裝箱貨運代理 海運出口貨運代理

 

2)能成功跑出來的新業務,基本上是相對獨立、無法借力或協同主營業務的。國際貨代  集裝箱貨運代理 海運出口貨運代理

 

問題定義清楚了,那就來探探因,找找招。

 

誤區一:過於高估自身基因的包容能力,而輕視了外延式併購的力量

 

面向大客户的合同物流型,想做中小客户的產品型貨代;2B的,想做做2C業務;海運的,想做鐵運、空運甚至多式聯運。諸如此類的新業務訴求,首要決策的是應該內部長出來還是外部併購後發展。而我們看到的一些國際貨代企業,因為過於高估自身基因的包容能力,這個問題沒想過,就開始調組織、選團隊、調績效,也往往會增加一些新的總部職能部門,來推進業務間協同和變革管理。國際貨代  集裝箱貨運代理 海運出口貨運代理

 

於是,光看看幾年下來的幾版組織結構圖,就能看到試圖兼顧下的無奈,再結合組織績效,基本上就看到新業務之「不可能完成的任務」了。

 

同一粒種子,在有些土壤裏就是長不出來的,你努力去改變土壤的酸鹼度,讓其能夠兼容多種種子,很可能是徒勞的。國際貨代  集裝箱貨運代理 海運出口貨運代理

 

而國際貨代未來的洗牌整合階段,尋找適合新業務成長的已有田地,本身就是核心競爭力之一。不論是其他已經走過這個階段的行業,還是成熟市場的國際貨代行業,勝出的企業都充分利用了這種能力,只考慮內部孵化的,無異於自斷一臂。國際貨代  集裝箱貨運代理 海運出口貨運代理

 

誤區二:過於看重支持和協同,而忘記了新業務更需要創業環境

 

讓我們來看看新業務一般是怎麼來的,創始人看到一個機會,從內部或外部找來一個負責人,給人、給錢、給股權、給客户資源等,於是乎,一個承載新業務的法人公司就誕生了。而這樣做的結果往往都是到了一個不大的體量後就長不大了,有些可能還早早就支撐不下去。國際貨代  集裝箱貨運代理 海運出口貨運代理

 

新業務本質上就是一種創業。具備創業精神的團隊和相對開放的空間,這兩者所組成的創業環境,比所謂的支持和協同更為重要。阿里2007年大力支持下成立的第5家子公司阿里軟件沒到2年就無疾而終了,而相反還原到創業環境的阿里媽媽卻大獲成功。我想,阿里的支持和協同能力要遠勝於國際貨代企業吧。

 

不要覺得公司哪個人相對最瞭解新業務,就委以重任!找內心相信並會拼命做成的;不要做成新業務的保姆,也不要做成新業務的緊箍咒!一定距離外遠遠看着它,是你大部分時間應該做的。國際貨代  集裝箱貨運代理 海運出口貨運代理

 

誤區三:過於高估團隊執行力,而忽視了新業務的產品/服務創新

 

國內的國際貨代,市場藍海基本上沒有了,每個局部細分市場都有幾個明顯領先的企業。這些局部明顯領先的企業,大都是20年以上的,憑啥你只靠幾桿槍、一些客户資源就能所向披靡呢。也許你會説本身就是機會型業務,機會型不一定錯,試水時候也是一種選擇,但當完成試水,決定要真正當作一塊新業務來開拓時,就不能只靠團隊執行力了,通過產品/服務創新來找到創新藍海就是必須的了。國際貨代  集裝箱貨運代理 海運出口貨運代理

 

我們正在服務的一家國內領先的貨代企業,2019年確定的戰略主題就是客户體驗,並通過外部客户的廣泛溝通和調研,明確了2019年提升客户體驗的關鍵三大領域,並形成了具體實際行動。

 

這樣紮實的經營理念在國內的國際貨代企業中確實較為稀缺,也應該應用到新業務孵化中來。所謂的創新藍海來構建差異化競爭優勢,在國際貨代行業,並不是能夠靠一兩個突破性創新來快速實現,更多要靠對客户的不斷細分和理解、要靠持續的微創新來達到質變。

 

總結前面的三大誤區的應對,企業首先需要評估是內生式還是外延式來實現0到1,當無法判斷時,建議優先選擇外延式;其次,企業在孵化新業務的時候,最應該支持的不是客户資源、不是管理制度,讓其回到真實的創業環境外,最最值得做的事是按新業務創業團隊所需,給其貢獻一些敢於創新的大腦。國際貨代  集裝箱貨運代理 海運出口貨運代理


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文章轉自:運聯智庫


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